De afgelopen maand heb ik met veel leidinggevenden mogen werken aan hun leiderschap in tijden van verandering.
Zo werkte ik onder andere met een groep leidinggevenden bij Penitentiaire Inrichting Almelo. We spraken over de invoering van nieuwe wetgeving binnen de instelling en de impact die dit had op de manier van werken. Al snel popte de vraag op: ‘Maar hoe neem ik mijn mensen mee?’ De verandering is opgelegd, daar komen we niet onderuit, maar toch is het lastig om die gerealiseerd te krijgen.
Ook verzorgde ik recent een training waar leidinggevenden uit verschillende organisaties aan deelnamen. Steeds opnieuw bleek de grootste uitdaging te zijn: hoe neem ik mijn mensen mee?
Worstelingen bij het realiseren van veranderingen: herkenbaar?
Zowel in mijn rol als verandermanager als in mijn rol als leidinggevende heb ik ook ervaren hoe lastig het kan zijn om ontwikkeling te bewerkstelligen. En hoe frustrerend, zeker als je zelf wel gelooft dat de verandering ook een verbetering is.
Veel veranderingen worden van bovenaf opgelegd. Ze volgen elkaar ook vaak snel op. De vragen rondom succesvol realiseren van veranderingen die ik heel vaak hoor zijn:
- Hoe neem ik mijn mensen mee in de zoveelste verandering?
- Waarom is er zoveel weerstand? Deze verandering is toch een betere manier van werken?
- Sommige mensen willen nooit mee, hoe komt dat?
- Hoe doorbreek ik de weerstand?
- Ik heb al vaak over de verandering gecommuniceerd, maar toch blijft iedereen doen wat ie deed. Wat nu?
- Ik moet zelf ook steeds de opgelegde verandering weer met enthousiasme invoeren. Waarom doen anderen dat niet ook gewoon?
- Hoe zorg ik ervoor dat we niet over een tijdje weer teruggaan naar het oude?
- Wat moet ik doen om een stap verder te komen? We lijken wel vast te zitten. Niemand wil mee.
De meeste vragen gaan over het doorbreken van weerstand. Maar wat is die weerstand precies? En klopt het dat een verandering vastloopt door weerstand of kan er ook iets anders aan de hand zijn?
Succesfactoren voor een verandering
Veel van de vragen die ik krijg gaan over de weerstand van anderen. Maar is het wel weerstand? Of is er iets anders aan de hand?
Weerstand komt zeker voor en je kunt als leidinggevende veel doen om die om te buigen (daar zal ik binnenkort ook een artikel aan wijden). Maar soms is er iets anders aan de hand.
De eerste stap is dus helder krijgen wat er precies aan de hand is. Het model van Tim Knoster en Mary Lippitt kan helpen om dat te onderzoeken. Het beschrijft zes factoren voor een succesvolle verandering.
6 factoren voor een succesvolle verandering
- Visie
- Consensus
- Vaardigheden
- Middelen
- Prikkels
- Plan van Aanpak
In de afbeelding hieronder zie je ze bovenaan in de rij staan.
Is er een heldere visie die het waarom van de verandering onderbouwt? Kent iedereen deze visie? Vaak hoor ik daarop vanuit de leiding dat die wel bekend is. Maar als ik dan ga rondvragen aan meer mensen in een organisatie, hoor ik dat veel mensen niet weten welke visie ten grondslag ligt aan de ingezette verandering. Laat staan dat we weten of iedereen er het nut en / of de noodzaak van inziet. Er is kortom geen consensus.
Vervolgens is het belangrijk om vast te stellen of iedereen wel de vaardigheden heeft die passen in de ‘nieuwe’ wereld. Veranderen wordt angstaanjagend als je niet de juiste kennis of vaardigheden bezit om het nieuwe te kunnen doen. En wel weten waarom, het ook ondersteunen en kunnen, maar niet de middelen ervoor hebben, is ronduit frustrerend.
Dan is er nog zoiets als het krijgen van prikkels, zodat je energie blijft steken of uitgedaagd wordt om de nieuwe wijze blijvend te omarmen. Als dat ontbreekt haken mensen uiteindelijk af. En dat lijkt ook vaak het geval als we niet weten wat de volgende stap is. Veranderingen zonder plan van aanpak leiden vaak tot een tredmolen. Gesprekken over de verandering komen keer op keer terug. Iedereen lijkt te willen en te kunnen, maar toch gebeurt er te weinig.
Als je reflecteert op jouw verandering, welke succesfactoren zijn goed geborgd? En wat ontbreekt? Klopt het wel dat er sprake is van weerstand? Of is er nog iets anders aan de hand? En: waar sta jijzelf in de verandering?
Jij bent het startpunt van de verandering
Wat opvalt in de begeleiding bij veranderprocessen is dat rol van de leidinggevende helaas weinig aandacht krijgt. Vaak wordt er een verandering aangekondigd en mag jij, als leidinggevende, de ontwikkeling realiseren. Maar waar sta jij zelf in deze verandering? Wat vind je ervan? Hoe voel jij je in dit veranderproces? Hoe belemmer jij zelf eventueel de voortgang? Of hoe kun jij je kwaliteiten aanwenden om een stap vooruit te zetten? Kortom: hoe kun jij de cirkel doorbreken en zorgen voor vernieuwing?
Leestip: In dit artikel ga ik dieper in op het omgaan met weerstand bij een verandering. Daarbij zal ook jouw eigen rol aan de orde komen en aandacht zijn voor wat jij nodig hebt.
Met enige regelmaat schrijf ik over leiderschap en het bouwen van sterke teams. Thema’s als persoonlijk leiderschap, systemisch leiderschap, succesfactoren voor teams of bijvoorbeeld visie ontwikkeling komen aan de orde. Vind je het fijn om ze in de toekomst direct te lezen? Schrijf je hier in voor mijn maandelijkse inspiratiemailing.
